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高调宣布分账管理，体现出新城控股从规模发展向资产管理的战略转型，意欲重获资本与市场信任。

这两年的民营房企，除了化债的新闻冲上头条外，鲜有新战略能吸引人眼球。而成功躲过暴雷的新城控股近期的战略变阵引起资本市场的极大关注。

近日举行的股东大会上，新城控股董事长王晓松宣布，对商管与住宅开发实施现金流“分账管理”。虽然在新城控股内部，住宅开发和商管分账管理已实施多年，但在当下这个时点上，王晓松的高调喊话，绝非简单的财技调整。这既是民营房企对未来住宅开发市场中远期预判的思考，也是其深层次的战略决心——从“唯快不破”规模竞争策略转向精细化经营，从“杠杆驱动”转到“现金为王和资产管理”的生存逻辑重塑。

“双轮驱动”战略再平衡

王晓松表示，当下更多聚焦思考公司基本盘与未来发展基石。他透露，自今年起，公司内部将对商管业务和开发业务现金流分开管理，非紧急情况不再统筹安排。这一调整是为了确保公司能穿越周期实现长远发展，并非追求短期市值增长。

此番调整并非临时起意——早在前四五年，新城内部已完成业务拆分，而此次公开强调“分账”，直接契机来自于，不久前王晓松带队赴港路演的市场反馈。国际投资者对独立现金流框架的认可，促使新城将内部改革推向台前，以透明化管理，换取资本市场的长期信任。

更深层的动因，在于住宅与商业的“反哺关系”发生历史性逆转。2019年“黑天鹅”事件后，临危受命接任董事长的王晓松，在“规模”和“安全”之间，被动选择了后者，之前迅猛冲规模减速刹车。随之，为优化资产负债结构，新城控股接连出售住宅项目，并宣布暂停拿地，以增厚企业经营“安全垫”，这一系列自救动作，让其在接下来行业下行周期中保持了企业的相对安全。

2023年2月，新城控股虽拿下杭州一宗住宅+商办的综合体地块，但“只是参与一下，以了解市场的水温”。久不拿地，致使其开发业务不断收缩。今年，新城控股计划竣工面积为550万平方米，竣工面积不到2024年的40%。王晓松提出的解决方案是，以代建业务稳定管理团队，未来仅在“机会性投资”中寻求突破，开发业务在公司战略上属“锦上添花”业务。

把开发调整为“锦上添花”的业务，是新城对住宅市场长期趋势的判断——三四线城市库存高企、需求疲软，继续依赖高周转模式风险激增。收缩开发规模，既是规避市场下行风险的被动选择，也是聚焦商业运营优势的主动取舍。

实际上，不同于住宅板块日渐收缩，反观商管业务，已成为新城穿越周期的“稳定器”。

2024年数据，印证了商业不动产的支柱地位。年报显示，2024年，新城控股商业运营总收入达128亿元，同比增长13.1%，超额完成125亿元年度目标。物业出租及管理业务毛利率达70.17%，毛利贡献占比升至47.89%，与地产开发业务基本持平，148座自持吾悦广场已成为利润核心。

过往住宅开发高速发展，持续为商业拓展输送“血液”。如今，住宅销售规模持续下滑，自持物业运营反而能持续创造稳定现金流，助力公司穿越周期。

这种角色转换，引发投资者对企业内部利益输送的普遍担忧。因此，分账管理的核心诉求是构筑防火墙，确保核心优质资产（商业）不被拖垮，同时也向资本市场传递财务透明、治理规范的信号，是企业回应质疑，重塑信任的必要之举。

以REITs重构资本结构

新城控股进军商业地产的历史可追溯至2008年。与富力、龙湖等早些年布局商业的房企不同，新城曾分设房开与商业板块，并强调商业与住宅开发独立，商业团队属于从零开始自建团队、自负盈亏。2012年，商业地产品牌“吾悦”正式诞生后，其商业版图进入发展快车道。

虽然尽量不依赖住宅输血，但“吾悦”前期发展离不开其住宅开发快速扩张的助力。一份研究报告指出，2012 - 2016年，吾悦广场从拿地到开业平均32个月，远低于一些房企50个月以上的开业时间。此外，单个综合体项目现金流可实现自给自足，避免巨额沉淀。

“黑天鹅”事件后，商住板块曾短暂合并以集中资源抗风险，而当前的分账管理则是基于行业生态变化的战略升级。睿和智库分析指出，在“规模不再、运营致胜”的新周期，将商业与住宅彻底切割，本质是民营房企以“现金流安全”取代“规模增长”的生存法则重构，即通过隔离风险、厘清逻辑，将核心资源聚焦于高毛利和现金流稳定的运营型资产，为企业在洗牌中争取转型窗口期。

值得一提的是，分账管理的背后，还隐藏着新城对商业资产证券化的深层考量。王晓松曾多次提及“买猪-养猪-卖猪”的投融管退逻辑，明确表示将探索REITs等退出渠道。

为此，早在2016年，新城就成立资管部门，2021年以来，新城开启新十年战略，其核心之一就是从开发型业务向运营型、资管型业务延伸，打造资产管理平台，实现向大资管方向的转型。

实际上，新城控股早在国内C-REITs开启前就着手筹备REITs事宜。

疫情期间，新城控股已经拿到新加坡reits市场的入场券，但终因募资不利而遗憾收场。海外投资者不买单的原因有两个，一是黑天鹅事件涉及到的创始人品质问题；二是新城控股大多数商业地产都分布在三四线城市，海外投资者对这些城市完全不了解。

2023年到2024年，国内reits对零售不动产开闸，新城控股再次跃跃欲试，但依然因为“身份”问题被无限期搁置。

此次股东大会上，王晓松再次提及REITs，“公司已经在申报，且有一段时间，目前仍处于政府相关部门的审批阶段，暂时未有太多明确反馈信息。”

站在监管视角来看无可厚非，毕竟国内多数地产企业风险尚未完全出清，监管层对民营房企资产证券化态度谨慎，万科印力商业REIT的成功发行，短期内或较难复制。

显然，新城管理层仍将REITs视为“资本结构变革”的关键一步。倘若REITs成功发行，148 座自持吾悦广场的沉淀资金将被激活，不仅可为重资产吾悦广场扩张提供弹药，更可能重构市场对其“开发企业”的传统认知，实现从“规模估值”到“资产估值”的跃迁。但在当前形势下，新城控股REITs之路仍充满挑战，何时能够成功突破，仍有待时间给出答案。

数据来源：新城控股年报

睿和智库分析指出，新城的分账管理与REITs探索，勾勒出民营房企在深度调整期的典型生存曲线：

守基本盘：

深耕148座自持吾悦广场，通过精细化运营维持70%+毛利率，确保现金流“不断流”；严控轻资产扩张质量，避免低质项目消耗品牌价值。

调结构：

住宅开发收缩至“机会主义”定位，以代建业务保留团队基本盘，但不再作为战略重心；商业板块从“规模扩张”转向“质量优先”，明确自持项目为利润核心。

等时机：

REITs、信用融资等增量资金的获取，依赖行业风险出清与政策支持。在此之前，“现金为王”成为最高生存准则。

睿和智库预测，未来，新城控股会通过并购方式，缓慢增加核心资产，通过精细化运营，拔高其商业地产的经营护城河。而新城此番战略调整，折射出行业一大现实：民营房企传统“高杠杆、高周转”模式难以为继，唯有通过“业务重构+资本破局”的双重博弈，才能在运营效率与财务安全间找到新平衡。